Проблема анализа внешней и внутренней среды предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, теоретический аспект. Характеристика непосредственного окружения

Планирование деятельности организации

Аннотация

В данной теме рассматривается одна из основных функции менеджмента – планирование. Вы узнаете, что такое стратегическое планирование, тактическое и текущее (оперативное) планирование, ознакомитесь с правилами эффективного планирования.

Ключевые слова:	планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление, внешняя среда организации, внутренняя среда, PEST-анализ, матрица угроз, матрица возможностей, бенчмаркинг, SWOT-анализ, цель, миссия, стратегия, корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, тактическое планирование, текущее (оперативное) планирование, бизнес-план.
Рассматриваемые вопросы:	1. Понятие планирования. 2. Стратегическое планирование и стратегическое управление. 2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации. 2.2.Определение миссии и целей организации. 2.3. Выбор, реализация и оценка стратегии. 3. Тактическое и текущее (оперативное) планирование. 4. Понятие, цели и структура бизнес – плана.

Понятие планирования

Планирование - вид управленческой деятельности, направленной на постановку целей развития объекта и разработку программы их достижения. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно для организации, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей.

Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности организации. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Планирование – это процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного планирования развивалась следующим образом:

§ 1900-1930 гг. - управление на основе контроля (например, финансового) за исполнением: «будущее есть повторение прошлого» ;

§ 1950-е гг. - управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций» ;

§ 1960-е - середина 1980-х гг. - управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности» ;

§ настоящее время - управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

В современных условиях для эффективного осуществления бизнес-процессов необходимо соблюдать принципы планирования .

Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов – объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений.

Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов.

Первый этап – прогнозирование . Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития . В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

Третий этап – формулирование целей . На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.

Четвертый этап – разработка программы действий и составление графика работ . Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании. Главное – временная последовательность разработки и реализации программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап – формирование бюджета (бюджетирование) . Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила эффективного планирования:

1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.

2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.

4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками организации. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.

Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования :

Ø стратегическое планирование;

Ø тактическое планирование;

Ø оперативное (текущее) планирование.

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 10.1 .

Таблица 10.1.– Основные черты иерархических уровней планирования

Сравнительный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Назначение	Долгосрочное существование организации на рынке и выполнение основной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала)	Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации
Субъект	Высшие уровни управления	Высшие и средне уровни управления	Средние и низовые уровни управления
Горизонт планирования	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Диапазон планирования	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное число способов действия
Источники информации	Изменения внешней Среды	Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений	Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Стратегическое планирование и стратегическое управление

Стратегическое планирование – составной элемент стратегического менеджмента. И. Ансофф определил стратегический менеджмент как «деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

В стратегическом менеджменте в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, при этом исходя из того, что условия ее деятельности будут изменяться.

В целом, стратегический менеджмент - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, поиск наилучших путей достижения целей.

Процесс стратегического менеджмента включает стратегический анализ, постановку целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии, т.е. начинается с процесса стратегического планирования.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Цель процесса стратегического планирования - добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей. Для этого необходимо комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей ее развития на плановый период.

В различных сферах и уровнях деятельности следует ответить на следующие вопросы.

ü Что мы делаем в настоящий момент?

ü Чего мы достигнем этими действиями?

ü Почему мы это делаем?

ü Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям потребителей?

ü Откуда мы это знаем?

ü Как то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами?

ü Насколько мы способны сделать такое заключение?

ü Существуют ли другие способы достижения тех же преимуществ?

ü Надо ли их использовать?

ü Как это способствует успеху организации?

ü Как это позволяет приблизиться к главной цели организации?

Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:

Ø анализа перспектив развития организации;

Ø анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;

Ø выбора стратегии в различных видах деятельности (функциональные стратегии), выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);

Ø анализа направлений диверсификации (оценка существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

Анализ внешней и внутренней среды организации

Первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования - изучение внешней и внутренней среды . Внешняя среда , окружающая организацию, очень разнообразна. В ней выделяют макро- и микроокружение организации .

Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики организации и состояния ее внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты: экономический, политический, законодательный, социальный, технологический, экологический.

Микросреда - это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов: потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовых ресурсов, системы государственных институтов и др.

Характеристики внешней среды:

§ сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры;

§ взаимосвязанность факторов - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специалисты ввели для описания внешней среды понятие «хаотичные изменения», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связанным с уровнем знания организации о ее окружении;

§ подвижность - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью существуют организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (например, отдел исследований и разработок - производственный отдел);

§ неопределенность - функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в ее достоверности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями, т.е. провести анализ внутренней среды.

Внутренняя среда – это ситуационные переменные внутри организации, которые требуют внимания руководства. Это цели, структура, задачи, технология и люди.

Существует большое количество методов анализа внешней и внутренней среды организации: РЕSТ-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера, матрицы угроз и возможностей, профиль среды, бенчмаркинг, SNW-анализ, SWOT-анализ, Метод 5 5 и другие .

SТЕР-анализ (от англ. Sосiеty - общество (социум), Тесhnоlоgy - технология, Есоnоmу - экономика, Роliсу - политика). Стратегически анализ каждого из указанных компонентов должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно и сложно взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха (таблица 10.2 ).

Таблица 10.2. – РЕ SТ – анализ

Политико-правовая среда	P	Экономика	E
Выборы Президента РФ Выборы Государственной Думы РФ Стабильность Правительства Изменение законодательства РФ Реализация федеральных и региональных программ и проектов Государственное влияние в отрасли (включая долю госсобственности) Антимонопольное регулирование Налоговое регулирование Законодательство по охране окружающей среды Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций Наличие групп давления (лобби) Регистрационные процедуры Система контрольных цен и их регулирование и др.	Динамика ВВП Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях Прогнозируемый уровень инфляции Динамика курса российского рубля к доллару США и евро Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Экспортно-импортная политика Уровень безработицы Инвестиционная активность Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители; услуги связи; коммунальные услуги; затраты на сырье и материалы и др.
Сценарии: политика (реалистический, оптимистический, пессимистический)	Сценарии: экономика (реалистический, оптимистический, пессимистический)
Социум	S	Технология	T
Изменения в базовых ценностях Изменение в уровне и стиле жизни, отношение к работе и отдыху Общественное отношение к бизнесу Экологический фактор Отношение к образованию Демографические изменения (возрастная структура населения, показатели естественного прироста рождаемости и смертности и т.д.) Изменение структуры расходов Структура занятости Семейная структура Религиозные настроения в обществе	Государственная технологическая политика Государственные и негосударственные расходы на науку и технику Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты, новые тенденции в трансферте технологии Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты, темпы разработки новой продукции
Сценарии: социум (реалистический, оптимистический, пессимистический)	Сценарии: технология (реалистический, оптимистический, пессимистический)

РЕSТ-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющих на ее конкретный бизнес.

Модель пяти сил конкуренции (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

• конкуренцию между продавцами внутри отрасли;
• попыток компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями;
• возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;
• способности поставщиков сырья и материалов, используемых организацией, диктовать свои условия;
• способности потребителей продукции организации диктовать свои условия.

Матрица возможностей внешней среды строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали - влияние возможности на деятельность организации (таблица 10.3 ).

Таблица 10.3. – Матрица возможностей

На пересечении столбцов и строк получают девять полей, имеющих различные значения для организации. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации, и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.

Матрица угроз составляется для оценки возможных последствий, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности самой реализации (таблица 10.4 ).

Таблица 10.4. – Матрица угроз

Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ и ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.

Альтернативным методом выявления угроз и возможностей внешней среды является профиль среды . Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (таблица 10.5 ).

Таблица 10.5. – Профиль среды

Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода. Оценки определяются следующим образом:

§ важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;

§ влияние на организацию: 3 – значительное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;

§ направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.

По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.

Бенчмаркинг - аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как в собственной организации, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы в организации, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными организациями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.

Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW-анализ . SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – сильная позиция (сторона) организации, N – нейтральная позиция, W – слабая позиция (сторона) (см. практическое задание 1 ).

SWOT-анализ является обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации (англ. Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats - угрозы). На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Например, внутренние факторы :

Ø сильные стороны :компетентность, наличие достаточных финансовых ресурсов, наличие хороших конкурентоспособных навыков, хорошая репутация у потребителей, признанное лидерство предприятия на рынке, наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности, наличие собственных технологий высокого качества, наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги, наличие преимуществ перед конкурентами, способность к инновациям и т. п.

Ø слабые стороны : отсутствие стратегического направления, наличие устаревшей техники, низкий уровень прибыльности, неудовлетворительный уровень менеджмента, плохой контроль, слабость по сравнению с конкурентами, отсталость в инновационных процессах, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж на рынке, низкие маркетинговые навыки у персонала, отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.

Внешние факторы :

Ø благоприятные возможности : работа с дополнительными группами потребителей, внедрение на новые рынки или сегменты рынка, расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей, дифференцированность продукции, способность организации быстро перейти к более выгодным стратегическим группам, уверенность в отношении фирм-соперников, быстрый рост рынка и т. п.

Ø факторы угрозы : приход новых конкурентов, повышение объема продаж аналогичных продуктов, медленный рост рынка, неблагоприятная налоговая политика государства, изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.

Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также списка угроз и возможностей. На пересечении разделов образуются четыре поля:

1) СИВ – сила и возможности;

2) СИУ – сила и угрозы;

3) СЛВ – слабость и возможности;

4) СЛУ – слабость и угрозы (таблица 10.6 ).

Таблица 10.6. – Матрица SWOT

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации. В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.

Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.

Пример SWOT-анализа представлен в таблице 10.7.

Метод 5 5 анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.

1.Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?

2.Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?

3.Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?

4.Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?

5.Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для организации?

Чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Таблица 10.7. – SWOT - анализ

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для формирования и поддержания ее потенциала.

Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Для этого существует разветвленная система различных связей. В качестве внешних связей следует понимать каналы поступления ресурсов от поставщиков и каналов сбыта продукции клиентам. Существуют связи со смежными предприятиями, конкурентами, союзами, органами государственного управления. Следует иметь в виду, что ресурсы внешней среды небезграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, находящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.

Оценка внешней среды осуществляется для того, чтобы:

Выявить изменения, которые воздействуют на разные аспекты стратегии ;

Определить, какие факторы внешней среды могут представлять угрозу для фирмы;

Оценить, какие факторы внешней среды можно использовать для достижения стратегической цели. Это позволяет направить усилия фирмы в наиболее благоприятном для развития бизнеса направлении.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты:

Прогнозировать непредвиденные обстоятельства;

Разработать меры предупреждения неблагоприятных непредвиденных обстоятельств и угроз;

Помогает превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Роль анализа внешней среды заключается в получении ответа на вопросы:

Где находится организация по отношению к другим участникам бизнеса;

Где, по мнению высшего руководства, должна находиться предприятие в будущем;

Что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилась из положения, в котором находится, в то положение, где его хочет видеть руководство.

Чтобы фирма могла результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее наблюдения и изучения.

Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Участие в конференциях;

Анализ опыта работы предприятия;

Изучение мнения сотрудников предприятия;

Проведение собраний, совещаний, "мозговых штурмов", различных конкурсов и т.д.

В процессе изучения важно вскрыть тенденции, характерные для изменения состояния отдельных параметров и попытаться предсказать направления их развития с тем, чтобы предвидеть ожидающие предприятия угрозы и преимущества в будущем.

Характеристика макроокружения

Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения. Кроме того, исследуется внутренняя среда.

Макроокружение создает общие условия существования фирмы. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования, оно оказывает общее влияние на все субъекты. Тем не менее, степень влияния макроокружения на различные организации неодинакова, что обусловлено спецификой бизнеса, в котором действует фирма, внутренним потенциалом организации. Рассмотрим эти факторы.

1. Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики оказывает решающее влияние на деятельность субъектов хозяйствования. Поэтому важнейшие параметры экономики должны постоянно отслеживаться и прогнозироваться. Среди них важнейшими являются следующие: темпы инфляции или дефляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика внутреннего валового продукта; производительность труда и т.д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что для одного представляется экономической угрозой, другое воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий - как выгода.

2. Политические факторы Политические факторы должны изучаться, чтобы высшее руководство предприятия имело ясное представление о политических намерениях органов государственной власти. Это важно для того, чтобы знать, какие государственные программы намерено предпринять правительство в области политики и экономики, в какой мере эти программы могут затронуть интересы конкретной фирмы, какие группы лоббирования существуют в государственном аппарате, какое отношение у правительства существует к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательной и нормативно-технической базе возможны и т.д.

3. Рыночные факторы. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы: демографические факторы; жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов; уровень конкуренции; уровень и динамика доходов и т.д.

4. Технологические факторы. Анализ этой сферы внешней среды позволяет своевременно выявить возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники. Речь идет о возможности совершенствования, как продукции, так и технологии ее изготовления.

5. Международные факторы. Действие предприятия на международном рынке вызывает необходимость отслеживать сферу международного сотрудничества. Угрозы и новые возможности здесь могут возникнуть в результате: облегчения доступа к сырьевым ресурсам иностранных компаний или отечественных за рубежом; деятельности иностранных фирм; создания иностранных картелей (например, ОПЕК); изменения валютного курса; принятия политических решений в странах, выступающих в качестве иностранных инвесторов и т.д. Исследование этих проблем должно быть направлено на укрепление национального рынка, поиск правительственной поддержки и защиты против иностранных конкурентов.

6. Социальные факторы. Изучение социальных факторов направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес следующих социальных явлений и процессов: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования; мобильность людей к перемене жизни и т.п. Изучение социальных факторов важно по двум причинам. Во-первых, потому, что они являются всепроникающими, т.е. обусловливающими внутреннюю среду предприятия. Во-вторых, потому, что они влияют на другие компоненты внешней среды и таким образом оказывают дополнительное влияние на фирму.

Характеристика непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми предприятие непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным здесь является то, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы, контрактные аудитории.

Рассмотрим эти составляющие:

1. Конкуренты. Анализ конкурентов занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.

К конкурентам относятся:

Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;

Фирмы, которые производят замещающий продукт;

Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).

Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.

Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен 6ыть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; пользование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п.

2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию фирмы в будущем и т.д.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Социально-экономические (доходы, профессия и т.п.);

Демографические характеристики (возраст, пол, образование, сфера деятельности и т.п.);

Психографические характеристики (стиль жизни, мнения и т.п.);

Поведенческие характеристики (отношение к товару, восприятие цены,частота покупок в одном магазине и т.п.).

Фирма определяет, насколько сильны ее позиции, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара и, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые, и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.

Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара;

Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;

Чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.

3. Поставщики. Анализ направлен на выявление факторов в деятельности поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.

Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:

Уровень специализации поставщиков;

Затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;

Возможность замены приобретаемых покупателями ресурсов другими;

Объем продаж поставщиков и т.д.

При изучении поставщиков необходимо исследовать:

Стоимость поставляемого товара, и тенденции ее изменения;

Гарантии качества поставляемого товара;

Временной график поставки;

Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).

4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:

Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;

Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;

Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.

5. Контактные аудитории. Это средства массовой информации, общества потребителей, экологические общественные организации и т.п., которые оказывают существенные влияние на формирование благоприятного облика фирмы.

Анализ и оценка внутренней среды фирмы

Целью анализа внутренней среды фирмы является выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, фирма должна иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании называется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, предназначенный для выявления ее стратегических преимуществ и недостатков в бизнесе.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ внутренней и внешней среды организации, механизмы ее разработки. Переменные внутренней среды организации. Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора. Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру), SWOT-анализ на примере ООО "Автосервис".

курсовая работа , добавлен 05.02.2010


Изучение динамики окружающей среды и потенциала организации. Исследование состояния ключевых элементов внутренней среды предприятия. Роль маркетинга в бизнесе. Анализ хозяйственно-финансового состояния компании. Подбор персонала. Метод SWOT-анализа.

курсовая работа , добавлен 18.04.2015


Сущность внешней среды организации и ее факторы. Оценка влияния внешней среды на конкурентоспособность предприятия в современных условиях. Характеристика предприятия ОАО "Связьинвест". Рекомендации по повышению эффективности деятельности во внешней среде.

курсовая работа , добавлен 07.05.2014


Основные характеристики факторов внешней среды организации. Методические основы стратегического анализа и организационно-экономическая характеристика компании. Характеристика ближайшего рыночного окружения и повышение уровня лояльности к брэнду.

дипломная работа , добавлен 12.05.2012


Понятие "внешняя среда организации", особенности ее параметров: взаимосвязанности факторов, сложности, подвижности, неопределенности. Характеристика среды прямого и косвенного воздействия. Особенности методов анализа внешней среды: PEST, SWOT, SNW, ETOM.

курсовая работа , добавлен 27.02.2014


Характеристика Череповецкой масложировой компании, сферы ее деятельности, структурный анализ внутренней среды. Показатели экономической деятельности компании, анализ комплекса маркетинга. Анализ факторов макросреды. Построение матрицы SWOT-анализа.

контрольная работа , добавлен 13.02.2010


Оценка коммерческой перспективы развития рынка мебельного бизнеса в Тольятти на примере компании ООО "Экспресс Офис". Анализ внешней и внутренней среды, выбор стратегии. Матрица SWOT-анализа. Рекомендации в области маркетинговой политики компании.

отчет по практике , добавлен 06.12.2013

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации является источником ее силы. Она заключает в себе тот ресурс, который дает возможность организации функционировать, а, вследствие этого, выживать и существовать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть главной и основой проблемой и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации .

Рисунок 1 - Структура внешней и внутренней среды предприятия

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, ценными для поддержания ее внутренней возможности на должном уровне. Организация находится в положении постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не беспредельны. На них претендуют многие другие . Поэтому всегда имеется вероятность того, что организация не сможет получить нужные средства из внешней среды. Это может снизить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации результатам. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, тем самым давало бы ей вероятность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы узнать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство обязано иметь расширенное представление как о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, так и о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы выявить те возможности и опасности, которые организация должна учитывать при установлении своих целей и при их достижениях.

Анализ внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении считается как объединение двух сравнительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения .

Макроокружение выполняет общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит определенного характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако уровень влияния состояния макроокружения на различные организации будет разной. Это связано как с различиями во внутреннем потенциале организаций, так и с различиями в сферах деятельности организаций. Изучение экономической части макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, нормы налогообложения, норма накопления, платежный баланс, темп инфляции, процентная ставка, производительность труда, уровень безработицы, и т.п.

При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как, уровень образования рабочей силы и структура населения добываемые природные ресурсы, общий уровень экономического развития; уровень и тип развития конкурентности, отношения, величина заработной платы .

Рисунок 2 - Компоненты макроокружения организации

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации вероятность точно определить для себя вероятные рамки действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов.

Важно обращать внимание на такие моменты правовой среды, как факт правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику .

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании вероятны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям регионам страны и экономики, какие группы лоббирования бывают в органах государственной власти. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии выполнить свою политику, какие политические взгляды определяют политику правительства, какой уровень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство .

Изучение социальной компоненты макроокружения брошено на то, чтобы понять влияние на бизнес таких социальных процессов и явлений, как: демографические структуры общества, рост населения, мобильность людей, существующие в обществе верования и обычаи; отношение людей к качеству жизни и работе; уровень образования, готовность к перемене места жительства, разделяемые людьми ценности и т.п. Значение социальных компонентов, весьма значимо, так как оно является всепроникающей, влияющей как на внутреннюю среду организации так и на другие компоненты макроокружения. Социальные процессы модифицируются сравнительно неторопливо. Однако, если происходят точные социальные модификации, то они приводят ко многим серьезным переменам в окружении организации. Поэтому организация должна наблюдать за возможными социальными изменениями .

Анализ технологической компоненты позволяет вовремя заметить те вероятности, которые развитие техники и науки открывает для производства новой продукции, для усовершенствования технологии сбыта и изготовления продукции и для модернизации производимой продукции. Прогресс техники и науки несет в себе большую опасность и большие шансы для организации. У множества организаций не возможности увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические способности, для проведения которых преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что скорее всего может привести к крайне неприятным последствиям для организации.

Проводя изучение различных компонентов макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента .

Во-первых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от территориального расположения, размера организации, ее отраслевой принадлежности, и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация обязана уточнить для себя, какие из внешних факторов, которые относятся к каждой из компонент макроокружения, оказывают большое влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, в которых изменения могут открыть дополнительные перспективы для организации.

Во-вторых, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения повлияют на другие компоненты макроокружения.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должен быть создан особенный порядок отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются :

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений;

Изучение мнения сотрудников организации;

Анализ опыта деятельности организации;

Участие в профессиональных конференциях.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только утверждением того, в каком состоянии они пребывают сейчас или ни пребывали ранее. Следует также выявить те тенденции, которые свойственны для изменения порядка некоторых важных обстоятельств, и попытаться предвидеть образ развития этих обстоятельств тем, чтобы предположить то, какие вероятности могут открыться перед ней в будущем и какие опасности и угрозы могут ожидать организацию.

Система анализа макроокружения дает нужный эффект, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, и, наконец, если она тесно связана с системой планирования в организации

Изучение непосредственного окружения организации ориентировано на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация состоит в непосредственном взаимодействии. При этом важно отметить, что организация может оказывать значительное влияние на характер и содержание с этого взгляда дополнительных возможностей выполнения стратегии организации взаимодействия и опасностей, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в устранении появления опасности ее дальнейшему существованию.

Рисунок 3 - Состав микроокружения организации

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять то, какой продукт в большей мере будет приниматься покупателями, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, на какой объем продаж может надеяться организация, что ожидает продукт в будущем, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, и многое другое.

Профиль каждого покупателя может быть составлен по следующим характеристикам :

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, вкусы, привычки, стиль поведения, и т.п.;

Как оценивает продукт, является ли он сам пользователем продукта, отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт и т.п.;

Демографические характеристики покупателя, такие, как сфера деятельности, возраст, образование и т.п.

Географическое месторасположение покупателя;

Когда фирма изучает покупателя, она выявляет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет небольшую возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно мала. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены и вскрыты в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие :

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на открытие тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию разным полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами, сырьем и т.п., от которых зависит действенность работы организации, себестоимость производимого организацией продукта и качество. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне выявить их потенциал и деятельность с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые гарантировали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие моменты :

Уровень специализированности поставщика;

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами

Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

Важность для поставщика объема продаж

При изучении поставщиков комплектующих и материалов в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара;

Гарантию качества поставляемого товара;

Временной график поставки товаров;

Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации нуждаются бороться за ресурсы, которые она желает получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает значительное и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы раскрыть слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые производят аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те организации, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают значительное влияние ее покупатели и поставщики, которые обладают силой к торгу, могут очень значительно ослабить позицию организации в конкуренции .

Многие фирмы не уделяют значительного внимания вероятной опасности со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом нужно помнить и предварительно создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» . Такими барьерами могут быть контроль над каналами распределения, углубленная специализация в производстве продукта и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, и т.п. Однако каждая из этих мер оказывается действительной только тогда, когда она является действенным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциального пришельца выйти на рынок, и выдвигать именно эти барьеры. Значительно большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь хорошо принять вызов со стороны организации, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы брошен на то, чтобы определить его потенциальные возможности в снабжении организации нужным для решения ею своих задач кадрами, а так же чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения стоимости рабочей силы, так и с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, пола, необходимого уровня образования, необходимого возраста, и т.п. Главным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут значительно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Экономия средств

Определение критериев выборки и формата предоставления данных с учетом специфики компании

Возможность параллельного решения других кадровых задач (например, проведения анализа эффективности размещения вакансий в СМИ)

Плюсы анализа рынка труда собственными силами:

Трудоемкость процесса

Высокие квалификационные требования к специалисту, проводящему исследование (риск необъективности в сборе информации и интерпретации результатов)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ ИМЕНИ Ю.А. ЛАВРИКОВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ внешней и внутренней среды организации

Дисциплина: ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Выполнил(а) студент(ка)

Селюжицкая Екатерина Геннадьевна

Руководитель Новикова Юлия Андреевна

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Введение

Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

3 Факторы внешней среды организации

Анализ внутренней и внешней среды организации

1 SWOT- анализ

2 Стратегический анализ внутренней среды: SNW-анализ

3 Стратегический анализ макроокружения: PEST - анализ

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно в том случае, если среда допускает его осуществления. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде - в этом и заключается актуальность данной темы.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключается в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себе тем самым возможность выживания. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружении изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Цель данной работы - оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Сформулировать понятие и определить значение внутренней и внешней среды организации;

Определить направления анализа внутренней среды организации;

Выявить факторы внешней среды организации;

Исследовать методы анализа внутренней и внешней среды организации: SWOT- анализ, SNW-анализ, PEST - анализ;

Провести SWOT- анализ деятельности ОАО «Белакард» и выработать рекомендации по разработке стратегии развития данного предприятия.

Предмет исследования - факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Объект исследования - производственно-хозяйственная деятельность ОАО «Белкард».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как анализ и синтез.

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Велесько Е. И., Виханский О.С., Демчук О.Н. и др.

Данная работа состоит из двух глав. В первой главе раскрываются теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации. Во второй главе рассматриваются методы анализа внутренней и внешней среды организации и проведен SWOT- анализ деятельности конкретной организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1 Понятие и значение внутренней и внешней среды организации

Каждая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключений организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

В литературе можно найти различные определения внешней и внутренней среды организации. Рассмотрим некоторые из них:

Кабушкин под внутренней средой организации понимает ситуационные факторы внутри организации, такие как цели организации, организационная структура, задачи, технология и люди .

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

Виханский дает следующее определение: внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени .

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководство, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внешняя среда. Дж. Белл определяет ее так: «Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» .

Под внешней средой в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных внешних факторов изменения свойств, которые влияют на организационную систему.

Внешние факторы - это в основном неконтролируемые силы, которые воздействуют на решения менеджеров и их действия и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды небезграничны и на них претендуют многие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, организация не сможет получить нужные ресурсы. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внешнюю среду обычно подразделяют на следующие составляющие:

Микросреда оказывает прямое влияние на предприятие.

Макросреда воздействует на предприятие и его микросреду.

К обобщенным характеристикам внешней среды можно отнести:

Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

Сложность: число и разнообразие факторов, значительным образом влияющих на организацию;

Первичность: относительная скорость изменения среды;

Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности .

При рассмотрении влияния внешней среды на управление организационной системой важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Успех функционирования предприятий в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как во внешней, так и во внутренней среде, во многом зависит от профессиональной подготовки управленческого персонала, его умения быстро идентифицировать происходящие изменения и наблюдающиеся тенденции, чтобы своевременно распознать возникающие угрозы, появляющиеся шансы и благоприятные ситуации и предпринять ответные шаги к действию, обеспечивающие адаптацию к сложившемуся положении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Таким образом, представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией, помогает определить стратегию поведения организации провести эту стратегию в жизнь.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации .

Внутрифирменный стратегический анализ представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение его сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития .

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем.

Управленческий анализ необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

Основная цель данного анализа - исследование внутренней среды предприятия, содержащей источники его конкурентных преимуществ.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, в совокупности, состояние которых определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация .

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Практика найма, обучения и продвижения кадров;

Оценка результатов труда, стимулирование и мотивация кадров;

Возможность дополнительного привлечения квалифицированных специалистов;

Создание и поддержание отношений между работниками;

Уровень квалификации существующих работников;

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.

То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих - это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Организационный срез включает:

Коммуникационные процессы;

Организационные структуры;

Нормы, правила, процедуры;

Иерархию подчинения;

Распределение прав и ответственности;

Делегирование полномочий и система контроля;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

Стратегия продукта, стратегия ценообразования;

Целевые сегменты рынка;

Реальная доля рынка организации;

Стратегия продвижения продукта на рынке;

Практика стимулирования сбыта и продвижения продукции;

Наличие опыта маркетинговых исследований.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

Уровень рентабельности продаж, собственного капитала, инвестиций;

Поддержание ликвидности, обеспечение прибыли;

Наличие собственных финансовых резервов;

Возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

Инвестиционная политика;

Постановка системы управления финансами;

Обеспечение непрерывного и положительного денежного потока.

В производственный срез входят:

Изготовление продукта;

Снабжение и ведение складского хозяйства;

Обслуживание технологического парка;

Осуществление исследований и разработок;

Гибкость производственных линий;

Практика планирования и управления.

Внутренняя среда организации полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться серьезному изучению.

Организационная культура проявляется в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Однако, может быть что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

В основе внутрифирменного стратегического анализа лежат системный и комплексный подходы, а также динамический принцип и принцип сравнительного анализа.

Системный подход представляет предприятие как открытую сложную системы.

Комплексный подход определяет анализ всех элементов предприятия в их взаимосвязи.

Динамический принцип означает рассмотрение показателей и характеристик предприятия в динамике.

Принцип сравнительного анализа обусловливает сопоставление показателей деятельности предприятия с аналогичными показателями лучших хозяйствующих субъектов данной отрасли.

Стратегический анализ внутренней среды организации проводят по следующей схеме:

анализ бизнес единиц;

анализ функциональных служб;

анализ структурных подразделений;

анализ бизнес процессов.

Таким образом, внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы и потенциалом, обеспечивающим возможность функционирования, а следовательно, существования и выживания в определенном промежутке времени. Однако из нее могут истекать проблемы и даже угроза гибели предприятия, если среда становится враждебной его основной деятельности. Анализ внутренней среды необходим для разработки стратегии развития организации, оценки привлекательности организации для инвестора, определения рейтинга компании.

1.3 Факторы внешней среды организации

внешняя внутренняя среда макроокружение

Внешнее окружение организации все чаще становится источником проблем для их руководителей, которые вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся внешней среде и ее воздействиях, поэтому необходимо тщательно анализировать среду, в которой находится организация.

Под внешней средой понимается окружение фирмы, на действия которого она обычно не может оказать влияния. Практический смысл анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

Внешнее окружение - это не только поставщик ресурсов для предприятия, но и совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его жизнедеятельности .

Различают среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внешняя среда прямого воздействия - это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе.

К основным факторам внешней среды прямого воздействия коммерческой организации относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы, профсоюзы.

Рассмотрим каждый фактор более подробно.

С точки зрения системного подхода организационная система - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, капитал, трудовые ресурсы и др. Зависимость между организационной системой и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия внешней среды на операции и успешность деятельности организации. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал. Конкурентная сила поставщика зависит от таких факторов, как уровень специализированности поставщика, величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов, степень специализированности покупателя, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж.

Отношения с потребителями также важно. В истинно рыночной экономике потребители, решая какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящиеся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт организации.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки);

отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, как оценивает продукт).

Конкуренты - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Государственное воздействие осуществляется через законодательство деятельность государственных органов. Законодательно регулируются трудовые отношения между работниками и работодателями, налоговые, таможенные отношения, охрана труда, условия производства определенных видов продукции, защита прав потребителей, экологическая нагрузка на окружающую среду.

Государственные органы по характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на регулирующие и контролирующие. При этом используются различные способы и методы воздействия на организации - установление ставок налогов и квот, выдача лицензий, регулирование уровня цен и тарифов, определение мест строительства объектов.

Среда косвенного воздействия. Многие из основных элементов внешней среды являются общими для большинства организаций в определенный период времени.

Основные факторы среды косвенного воздействия представлены на рисунке 1.1

Изучение экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. при изучении экономических факторов важно обращать внимание на общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Экологические факторы имеют отдаленное влияние на процесс принятия решений в управлении. Беспокойство по поводу охраны окружающей среды влечет за собой принятие особых законодательных актов об очистке воздуха и воды, что в свою очередь определяет поведение предприятий.

Социально-культурные факторы повержены динамике. Они постоянно изменяются, поскольку люди неизменно пытаются контролировать или приспособить к себе окружающую среду действительность в соответствии со своими желаниями и нуждами. Социально-культурные условия влияют на решения менеджера. Так, они определяют то, как потребители примут товар, и какой товар они хотели бы принять. При анализе социально-культурных факторов изучаются изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, культурные ценности. Необходимо также учитывать, что в каждой стране существуют представления об этических методах ведения бизнеса, необходимых стандартах качества обслуживания.

Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности национальных предприятий. При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности .

Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, - это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия.

Факторы среды косвенного воздействия имеют более сложную структуру, многоплановый характер. Они в меньшей мере, чем факторы среды прямого воздействия, испытывают влияние организации. Информация о среде косвенного воздействия часто неполная. В условиях усиления воздействия этой среды на конкурентоспособность организации здесь приходится полагаться на субъективные оценки, а не на аналитические данные.

Факторы макросреды существенно отличаются в различных странах. Это необходимо учитывать организациям, участвующим в международном бизнесе.

Таким образом, внешнюю среду можно подразделить на среду прямого воздействия и косвенного воздействия. Для эффективного функционирования организации необходимо тщательно изучать внешнюю среду и быть готовым к ее изменениям. Значение анализа внешней среды для компании состоит в выявлении угроз и возможностей для бизнеса, которые могут вытекать из происходящей вовне его процессов.

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1 SWOT- анализ

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, который является наиболее широко распространенным комплексным методом стратегического анализа в зарубежных и отечественных академических кругах и среди практиков. В классической форме анализ сил (Strengts), слабостей (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Тhreats) был разработан во второй половине 1960-х годов .

Обычно SWOT-анализ используется для идентификации и оценки степени воздействия, исследования направлений влияния и силы взаимосвязи различных факторов внешней и внутренней среды предприятия, а также для установления положения дел на нем и выработки стратегии развития.

При проведении анализа на основе данного метода проводятся следующие шаги:

Шаг 1: определения объекта SWOT-анализа;

Шаг 2: анализ внутренней среды и деятельности объекта на предмет выявления его сильных и слабых сторон;

Шаг 3: анализ внешней микро- и макросреды с целью выявления возможностей и угроз для объекта исследования;

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта на основе качественных и количественных оценок;

Шаг 5: определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

В процессе SWOT-анализа формируются перечни внешних и внутренних факторов с их группировкой на позитивные и негативные. В итоге получаются четыре набора факторов:

Позитивные внутренние факторы - сильные стороны предприятия;

Негативные внутренние факторы - слабые стороны предприятия;

Позитивные внешние факторы - возможности для предприятия;

Негативные внешние факторы - угрозы для предприятия.

Совокупность факторов можно представить в виде матрицы SWOT-анализа на рисунке 2.1

Источник: .

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде .

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Проверенный временем менеджмент;

Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации;

Преимущества в области конкуренции;

Преимущества в области издержек;

Подходящая технология;

Возможность получения экономии от роста объема производства.

Слабые стороны:

Отсутствие четкого стратегического направления развития;

Плохая сбытовая сеть;

Неудовлетворительная организация маркетинга;

Недостаточно позитивный имидж на рынке;

Слишком узкий ассортимент на рынке;

Отставание в области исследований и разработок;

Внутренние производственные проблемы4

Недостаток управленческого таланта и умения.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Ускорение роста рынка;

Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Вертикальная интеграция;

Появление новых технологий.

Неблагоприятные демографические изменения;

Изменение потребностей и вкусов покупателей;

Неблагоприятная политика правительства;

Возрастающее конкурентное давление;

Рецессия и затухание делового цикла.

После изучения каждой группы факторов и проверки эффекта синергии от взаимных воздействий факторов в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.

Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов из подмножества возможностей и угроз с элементами подмножества слабых и сильных сторон предприятия позволяет сформировать четыре общие стратегии предприятия, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Стратегии предприятия

Рассмотрим таблицу более подробно. Если предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз, то в такой ситуации применяется стратегия «макси-макси». Стратегия «макси-макси» подразумевает, что в такой позиции предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке, наращивая долю рынка, диверсифицируя продукты и предлагая всевозможные новинки.

При преобладании слабых сторон и действии организации в благоприятной внешней среде применяется стратегия «мини-макси». Сущность данной стратегии заключается в том, что предприятие должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, увеличивать долевое участие на рынке и одновременно освобождаться от слабых сторон, добиваясь улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Если предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но наблюдается нестабильность среды, то применяется стратегия «макси-мини». Сущность стратегии заключается в том, что нестабильность внешней среды предполагает активное использование преимуществ для преодоления угроз, исходящих извне, поиск на рынке благоприятных ниш и последующее увеличение своей доли в них, снижение затрат и модернизацию продуктов.

Внутренняя нестабильность и неспособность эффективно противостоять внешним угрозам предполагает использование стратегии «мини-мини»: постепенное уменьшение активности и плавный переход из данной сферы деятельности. Это позволяет предприятию избегать возможных убытков и потерь.

Кроме определения стратегии организации SWOT-анализ подсказывает ответы на стратегические вопросы:

Какие сильные стороны следует развивать и поддерживать для повышения конкурентоспособности организации на рынке;

От каких слабых сторон необходимо освобождаться в первую очередь;

От каких угроз следует незамедлительно защищаться;

Использование каких возможностей способно принести выгоду?

Для получения эффективных результатов необходимо учитывать все особенности данного анализа:

Первичная информация должна быть полной, актуальной, релевантной и достоверной;

В экспертных оценках важно избегать субъективности и недостаточной компетентности;

Акцентирование на интегральных оценках может отвлечь от частных параметров и факторов, без которых невозможен подробной анализ предприятия и его среды;

Излишнее увлечение формальной методикой способно помешать качественному анализу.

Рассмотрим пример SWOT-анализа на основе ОАО «Белкард».

Нами при анализа проводились следующие шаги:

Шаг 1: определен объект анализа - ОАО «Белкард».

Шаг 2: анализ внутренней среды организации, выявлены сильные и слабые стороны. Сильные стороны объекта анализа - это высокая доля на рынке СНГ, постепенное увеличение ассортимента продукции, хорошие отношения с кредиторами, внедрение новых технологий на предприятии.

Слабые стороны - уменьшение численности работников (2010 г. уменьшилась на 217 чел., в основном за счет сокращения численности основных рабочих), большинство оборудования на предприятии устаревшее, снижение показателей рентабельности.

Шаг 3: анализ внешней среды ОАО «Белкард», были выявлены возможности и угрозы. Возможности: выход на новые рынки, расширение дилерской сети. Угрозы: ухудшение экономического положения в стране, ужесточение конкуренции.

Шаг 4: сопоставительный анализ объекта.

Наиболее подробно представим SWOT-анализ ОАО «Белкард» в виде таблицы 2.2.

Таблица 2.2анализ ОАО «Белкард»

ФакторыВнутренняя средаВнешняя средаВлияние на деятельность предприятияпозитивноеСильные стороны: -Высокая квалификация управленческого персонала (по качественному составу работников управления с высшим образованием 61%, со средним специальным 39%.) -Доля Гродненского ОАО «Белкард» на рынке СНГ составляет свыше 50%. -Хорошие отношения с кредиторами: отсутствие просроченной задолженности по оформленным обязательствам перед банками. -В 2013 было освоено производство свыше 40 наименований новых изделий. -Проводится комплекс работ по внедрению на предприятии «CALS»-технологий. -Основное внимание при проведении научно-исследовательских работ в последнее десятилетие уделяется повышению технического уровня серийных карданных валов: снижению материалоемкости, улучшению качества комплектующих изделий, внедрению новых материалов и прогрессивных технологий. -Большой опыт работы, завод функционирует около 60 лет.Возможности: - расширение границ рынка в странах СНГ; - освоения новых видов и типоразмеров изделий стран дальнего зарубежья. - создание дилерских центров в странах СНГ; - подготовка обоснований и предложений по созданию новой и совершенствованию выпускаемой продукции; - определение мероприятий по стимулированию сбыта. - наличие стратегических интересов у инвесторов - для развития предприятия используются возможности в привлечении средств из разных источников (целевое бюджетное финансирование, собственные средства, инновационный фонд);негативноеСлабые стороны: -Уменьшение численности работников -Высокие издержки -Устаревшее оборудование -Ограниченность ассортимента -Не отлаженность, или отсутствие сбытовой сети на предполагаемых рынках нехватка собственных средств, необходимых для обеспечения нормальной деятельности предприятия -снижение эффективности деятельности ОАО «Белкард», о чем свидетельствует снижение показателей рентабельности продукции и рентабельности продаж. Угрозы: -ужесточение конкурентной ситуации на международных рынках. -появление на рынке более дешевой продукции зарубежных производителей (Китай) -высокие инвестиционные риски -Риск использования конкурентами современных технологий -Повышение цен на энергоносители, на транспортные перевозки -Ухудшение экономического положения в стране

Потенциальные внутренние сильные стороны	Потенциальные внешние возможности
- полная компетентность в ключевых вопросах; - хорошее впечатление, сложившееся об организации у покупателей; - признанный лидер рынка; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - возможность экономии от роста объема производства; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - опыт в разработке новых товаров и др.	- выход на новые рынки или сегменты рынка; - возможность расширения ассортимента продукции; - ослабление позиций фирм – конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке и др.
Потенциальные внутренние слабые стороны	Потенциальные внешние угрозы
- нет четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - неспособность финансировать изменения в стратегии; - высокая себестоимость продукции по сравнению с конкурентами и др.	- выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж товаров-субститутов; - медленный темп рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов валют; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения и др.